「５つの力」に耐えられる？ 競争優位企業の条件

Secret of Affiliateで稼げるまでサポートします

　５月下旬、ロンドン。時計塔「ビッグ・ベン」が見下ろす会場に、数百人の投資家が世界中から集まった。投資先を披露する会合で、日本企業が話題になっていた。

　金融から製造業まで具体名が挙がっていたが、繰り返し議論されていたのが、競争力の有無である。アベノミクスの「第１の矢」で円安となったのはいいが、「果たして『フランチャイズ』が確立されるような経営力が個々の企業に備わったのか？」という問いかけである。

　「フランチャイズ」というと、チェーン店の営業加盟網が脳裏に浮かぶが、経営戦略の世界ではやや異なる意味で使う。「持続可能性のある営業基盤」や「競争優位にある業界内の立ち位置」といった内容となる。

　企業価値を計算する際には、ディスカウント・キャッシュフロー（ＤＣＦ）と呼ばれる将来の現金収支を現在価値に割り引く計算式を用いるが、将来にわたって現金を稼げるという前提は「フランチャイズ」の強さにかかっている。ＤＣＦの精度が左右されるがゆえに、投資家は「フランチャイズ」を気にするのである。

　「フランチャイズ」とは何を指すのか？　リトマス試験紙のように、その有無を見極める方法はないのか？

　簡単なのは、「ファイブ・フォース（５つの力）」と呼ばれる切り口だ。経営学の基本理論で、米ハーバード大経営大学院のマイケル・ポーター教授によって考案された。

　経営とは戦い。経営者は５種類の脅威にさらされているとポーター教授は考えた。

　最初の脅威が、業界内における競争。同じようなサービスを提供されると、価格競争に陥ってしまう。

　２番目が、新規参入の可能性。参入障壁が低くて、超過利潤が上がっている業界なら、新規参入が増えて、利ざやが枯渇するだろう。

　供給者が３つ目だ。自社以外に販路を持っていたり、希少価値の高い商品を独占的に持っていたりする供給者には交渉力があるので、自社がコスト高になるリスクがある。

　売り上げをたててくれる購入者も考えようによっては、経営リスクだ。需要先には選択の自由があり、独自の商品・サービスを提供できなければ、ライバル社の商品に乗り換えられてしまう。

　最後に、代替品。自社商品が陳腐化してしまえば、元も子もなくなる。デジタルカメラに対するスマートフォンがそれである。

　「ファイブ・フォース」に技術革新と規制を足して、「セブン・フォース（７つの力）」とする切り口もあるが、技術革新は代替品、規制は新規参入と似ているので、基本的に「ファイブ・フォース」に耐えられる企業こそが競争優位にある。または「フランチャイズ」を確立している。具体例を見てみよう。

　先週半ば、南アフリカ共和国を本拠地とするダイヤモンド販売のデビアス・グループ幹部がマンハッタンを訪問した。自社のビジネス・モデルをウォール街のアナリストに説明するためである。

　直近の年商は７０億ドル規模。安定成長なのに利益率は２割程度もある。１８８８年創業のデビアスは、経営学の教科書に頻出する「フランチャイズ」を持った企業である。

　採鉱、流通、加工、卸売会社と川上から川下までを押さえており、原石販売の世界シェアは３割程度ある。カナダといった生産地に採鉱権を持ち、「永遠と愛の象徴」というダイヤモンドの流通ブランドを確立した。

　特筆すべきは、「サイトホルダー」と呼ばれる仲買人制度を活用している点。「サイトホルダー」は加工から流通までを手がけるのだが、資格制で、デビアスの原石を手がけるためには、販売計画、在庫管理から財務内容までデビアスの承認が必要となる。

　ダイヤモンドには代替がきかない。需要から供給までデビアスがコントロールしているので運転資本が少なくて済み、業界内の競争力がある。採鉱の設備投資がかさむので新規参入は難しい。

　一方で、競争優位を失った例を挙げるとしたら、最近破綻した家電販売の米ラジオ・シャックがある。大量仕入れが売りだったが、インターネット通販の登場で、供給者や需要先との交渉力を失った。「ファイブ・フォース」に完敗したのである。

　ちなみに、「ファイブ・フォース」に耐えられる経営戦略には、「コストリーダーシップ」「差別化」「集中」という３種類に大別できる。これは、交易条件の改善や規制緩和というマクロ政策だけでは身に付くものではない。

　やはり、成長戦略とは、こうした独自戦略を打ち出せる経営者を育み、打ち出せない経営者を排除するミクロの制度作りであるべきなのだ。（ニューヨーク駐在編集委員　松浦肇）